Lean production

Från Wikipedia
Hoppa till: navigering, sök

Lean Production är en filosofi om hur man hanterar resurser. Syftet med Lean är att identifiera och eliminera alla faktorer (muda) i en produktionsprocess som inte skapar värde för slutkunden.[1] Enkelt uttryckt handlar det om 'Mer värde för mindre arbete'.

De grundläggande principerna i Lean Production bottnar i idéer från bland annat Frederick Winslow Taylor som med Scientific Management inspirerade Henry Ford att skapa ett produktionssystem. Denna tillverkning var inte speciellt kostnadseffektiv med dagens mått mätt och anpassad för masstillverkning.

Fordism är en vidareutveckling av Taylorism, Henry Ford vidareutvecklade det med löpandebandprincipen för att tillgodose en massmarknad med generella produkter.

Toyota Production System (TPS) började utvecklas efter andra världskriget och har som princip att tillverka produkter på det mest resurssnåla sättet. De två principer som systemet bygger på är Just in time och Jidoka. Just in Time bygger på att rätt komponent ska anlända till produktionen i rätt tid och med rätt kvantitet. Vidare beställer man aldrig mer än som behövs till produktionen som på detta sätt hela tidens hålls "slimmad".

1990 sammanfattade James Womack dessa koncept i boken ”The Machine that Changed the World” som introducerade terminologin Lean Manufacturing.

När Japan efter andra världskriget var tvunget att lägga om sin militära industri till civil industri tog Toyota inspiration från västvärldens masstillverkningsprinciper och anpassade dem till sin ekonomiska situation. Detta skapade, med Taiichi Ohno i spetsen, Toyota Production System (TPS). TPS är i mångt och mycket synonymt med "lean production" då uttrycket "lean" myntats i samband med en studie som MIT gjorde 1979 som jämförde olika biltillverkare världen över. Begreppet blev internationellt känt 1988. Lean har sedan kommit att användas utanför tillverkningsindustrin, bland annat inom sjukvården.

Taiichi Ohno myntade begreppet Kaizen (förbättring) inom management vilket innebär att man alltid ska söka kontinuerlig förbättring ty ingen process kan anses vara perfekt utan kan alltid förbättras.

Forskaren Jeffrey Liker har använt 14 punkter för att karakterisera lean production[2]

  1. Basera beslut på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål.
  2. Skapa kontinuerliga processflöden för att föra upp problem till ytan.
  3. Använd dragande system för att undvika överproduktion.
  4. Jämna ut arbetsbelastningen.
  5. Skapa en kultur där processer stoppas för att reda ut problem.
  6. Standardiserat arbete är grund för ständiga förbättringar och för medarbetarnas medverkan.
  7. Använd visuell styrning så att inga problem döljs.
  8. Använd bara pålitlig, väl beprövad teknik som passar medarbetare och processer.
  9. Se till att ledningen känner verksamheten på djupet, lever enligt företagets filosofi och lär andra att göra det.
  10. Utveckla människor och arbetslag som följer företagets filosofi.
  11. Respektera partners och leverantörer genom att hjälpa dem att bli bättre.
  12. Gå och se med egna ögon för att bättre förstå en situation.
  13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd. Överväg alla alternativ och genomför sedan valt beslut snabbt.
  14. Bli en lärande organisation genom att ständigt reflektera och förbättra.

Centralt i lean production är "Just-in-Time" som innebär att ämnen/material/delar/produkter finns på rätt plats vid rätt tidpunkt. Många[vem?] anser att lean production handlar om att minimera slöseri och att det därför förknippas med neddragningar. Fokus ligger på massproduktion till minsta kostnad.

Huvudprincipen inom lean är att eliminiera slöseri. Alla aktiviteter som genomförs i en verksamhet kategoriseras utifrån om de är värdeadderande eller ej. Alltså om de ökar värdet på produkten eller ej. De aktiviteter som är icke värdeadderande är slöseri och dessa ska systematiskt elimineras vilket man gör genom olika typer av verktyg. Det måste också tilläggas att lean produktion indirekt har återinfört löpande bandet på våra fabriker då det är lättare att jämna ut arbetsbelastningen och visualisera slöseri på ett löpande band. Det innebär i sin tur att arbetsuppgifterna för många tunnas ut till ett fåtal arbetsmoment som ofta ska vara klart tills produkten passerar en vis plats på bandet. Detta bidrar till att arbetet uppfattas som stressigt. Många företag underbemannar också sina liner med flit för att öka produktiviteten hos sina anställda. Lean produktion kallas av sina kritiker för Management by stress.

Vad som oftast sker är att Företag och Organisationer använder enbart en liten del av det egentliga Lean Production. Faran är då att enbart inrikta sig på att eliminera slöseri utan att se till den enskilde individens behov. Detta medför att den egentliga syftet till Lean Production, Kaizen, totalt faller bort. Alltså har kvalitetsarbetet varit förgäves. Att sedan beskylla kvalitetssystemet förefaller mycket anmärkningsbart då förutsättningarna för att lyckas helt eliminerats när bara vissa bitar används. Det är ej undra på att det då blir stressigt bland medarbetare. För att systemet Lean Production ska fungera korrekt så måste hela organisationen, kunder internt och externt, vara med. Det finns inga genvägar.

I förekommande fall där en Kvalitetsmanual upprättas, så ska var och en ha klart för sig att målet är ständig förbättring. Detta menas att en Kvalitetsmanual aldrig blir färdig. Kvalitetsmanualen måste ständigt uppdateras, revideras.

Vi kan ta ett vardagligt produktionsexempel som att diska en sax. Du tar saxen från sin krok, diskar den, lägger saxen i diskhyllan för torkning, hänger upp den på sin krok igen. Här finns ett arbetsmoment att plocka bort. Istället för att lägga saxen i diskhyllan för torkning, så hänger du den direkt på sin krok för torkning. Det kan tyckas vara en självklarhet, men det förutsätter ju att den enskilde faktiskt tänker på det.

Problematiken med Lean och verkligheten är att alla företag kan inte arbeta med kompletta produktionslinor, om det finns mer än en, då det visat sig att delade resurser skapar väntetider. Detta får en negativ effekt och påverkan på flödet [3] och i vissa fall skapar en flaskhals, vilken ställer företaget vid valet om att inte tillämpa lean eller omfattandeinvesterigar för att möjliggöra det.

Muda betyder slöseri (japanska, 無駄?) och är ett av tre centrala begrepp inom Lean production. De andra två är mura (variabilitet) och muri (oflexibilitet).

De sju slöserierna (muda) som Shigeo Shingo identifierade vid sina studier av Toyota Production System:

  • Överproduktion - tillverka mer eller tidigare än vad som behövs. Det värsta av slöserierna, eftersom det orsakar flera andra
  • Väntan - på att någonting ska hända
  • Lager - att lagra mer än vad som är nödvändigt
  • Rörelse - onödiga rörelser när medarbetarna utför sina jobb
  • Omarbete - reparationer och omarbete som inte tillför något värde för kund
  • Överarbete - att göra mer arbete än vad kunden kräver
  • Transporter - onödiga transporter
  • Medarbetarnas outnyttjade kreativitet - var inte med bland de ursprungliga, men har sedan lagts till som det åttonde slöseriet.

Andra metoder för förbättringsarbete[redigera | redigera wikitext]

Referenser[redigera | redigera wikitext]

  1. ^ Liker, Jeffrey (2009). The Toyota Way - Lean för världsklass. Liber AB. sid. 28. ISBN 978-91-47-08902-4 
  2. ^ Liker, J. K.: The Toyota Way, McGraw-Hill, New York, 2004.
  3. ^ Harling, P; Är lean gjutet?: En studie i tillämpbarhet av lean vid tillverkning av prefabricerade betongelement

Lean Vision utgiven av Trilogiq