Strategisk planering

Från Wikipedia
Hoppa till: navigering, sök

Strategisk planering är en process inom marknadsföring där företagen utvecklar en strategi för hur de ska nå sina mål. Genom strategisk planering kan företagen förstå marknaden som de är aktiva på och därmed förutspå förändringar. Den strategiska planeringen hjälper även företagen förstå hur de kan fördela sina resurser på bästa sätt för att ta vara på möjligheter som kan uppstå på marknaden.[1]

Processen för strategisk planering[redigera | redigera wikitext]

Vid skapandet av en strategisk planering utgår man från nedanstående steg.

Definiera företagets mission[redigera | redigera wikitext]

Den strategiska planeringens process.

Vid strategisk planering utgår man från företagets syfte och uppdrag - företaget ska alltså definiera vad de vill uträtta som företag, men får inte glömma att fokus ska ligga på kunden. Detta eftersom produkter och tjänster med tiden blir omoderna, medan kundbehov alltid kommer finnas kvar. Frågor som också är aktuella att fundera över för att komma fram till företagets mission är vilka ens kunder är och vad som är viktigt för dessa, vad anser han eller hon vara värdefullt? För att företaget ska få ut så mycket som möjligt av detta steg måste definitionerna av missionen vara väl genomtänkta. Gör man detta fungerar missionen som en ledstång inom hela företaget, vilket gör att hela organisationen automatiskt arbetar mot samma mål.[2]

Fastställa mål[redigera | redigera wikitext]

Det andra steget inom strategisk planering är att fastställa mål utifrån företagets mission. Alla företag har ett eller flera mål med sin verksamhet. Målen visar vad företaget vill uppnå och sätts utifrån affärsidén, marknadens möjligheter och vart företaget befinner sig i nuläget. Målen styr hur företaget kan fördela sina resurser för att uppnå dem.[3] Exempel på en resurs är det kapital ett företaget behöver för att kunna marknadsföra sig.[4]

För att företaget ska kunna nå sina mål är det viktigt att bryta ned dem i delmål. Ett delmål innebär att man delar upp ett mål i ett eller flera mindre mål. Det gör det lättare för företaget att se att de är på rätt väg och att tidsplanen följs. Summan av alla delmål ska leda till att företagets övergripande mål nås. Chefen för verksamheten är ansvarig för detta och ska även se till att de anställda är medvetna och arbetar mot samma mål. Det bidrar till en ökad motivation bland de anställda.[5]

Affärsportfölj[redigera | redigera wikitext]

Utifrån vad man kommit fram till i de två första stegen bestämmer företaget vilka affärsportföljer de ska följa och till vilken grad. Detta genererar en mer detaljerad marknadsföring på exempelvis en produkt eller avdelningsnivå. Företaget bestämmer mer detaljerat hur de ska uppfylla sina mål.

En affärsportfölj är ett samlat begrepp för företagets strategiska affärer och produkter som lägger grunden för företaget. Det finns två sätt att planera företagets affärsportfölj:[6]

  1. Företaget måste analysera sin nuvarande affärsportfölj och bestämma vilka produkter de ska investera mer eller mindre på.
  2. Företaget måste även planera en framtida affärsportfölj genom att utveckla eller avveckla sina strategiska enheter.

Det är viktigt att företagen i sin tur analyserar sin affärsportfölj för att kunna bestämma vilka affärer eller produkter som är värda att utveckla eller avveckla. Portföljanalys ger företagen möjligheten att planera bättre strategier för framtiden och ger bättre insikt i sina affärer.[7] När man inleder en porföljanalys börjar man med att ta reda på vilka produkter som företaget vill utveckla eller avveckla. Det första steget är att identifiera den viktigaste strategiska enheten som är mest attraktiv på marknaden och för företagets framtid.[8]

Användbara matriser inom affärsportföljen[redigera | redigera wikitext]

Boston-matrisen[redigera | redigera wikitext]

Boston- matrisen, även kallad BCG-matrisen, är ett verktyg som används för att analysera affärsenheter eller produkter ur ett strategiskt perspektiv.[9] Den används i syfte för att bestämma om det ska göras någon vidareutveckling eller tillökning av en särskild produkt, om en produkt inte längre borde behållas, eller om vilka befintliga produkter som det bör investeras mindre respektive mer i. Boston-matrisen kan ses som ett diagram med fyra rutor, där man på y-axeln markerar produktens tillväxthastighet , och på x-axeln dess marknadsandel. Produkten kommer därefter kategoriseras beroende på var i diagrammet den hamnar.

Boston-matrisen
  • Frågetecken: Låg marknadsandel, hög tillväxt

Frågetecken brukar ses som en verksamhets osäkra kort. Målet är att dessa först ska bli stjärnor, för att senare bli kassakor. Om ett frågetecken däremot inte lyckas greppa tillräckligt med marknadsandelar innan en tillväxt börjar avta, löper det en stor risk att denna istället blir en hund.

  • Stjärnor: Hög marknadsandel, hög tillväxt.

Stjärnorna kostar mycket att utveckla och underhålla eftersom man vill att de ska bevara sin konkurrenskraftighet och sin höga tillväxtgrad. De är dem som leder marknaden, och är därför väldigt lönsamma för sin verksamhet. Målet för stjärnorna är att de så småningom ska utvecklas till att bli kassakor.

  • Kassakor: Hög marknadsandel, låg tillväxt

Kassakor kan ses som en bastrygghet för en verksamhet eftersom de i förhållande till den låga investeringskostnaden, genererar mycket vinst.

  • Hundar: Låg marknadsandel, låg tillväxt

Hundarna genererar väldigt sällan någon vinst då marknaden redan är mogen, och bör därför i flesta fall säljas av.

Ansoff-matrisen[redigera | redigera wikitext]

Ansoff-matrisen är ett verktyg som kan tillämpas inom strategisk planering och används för att öka försäljningen i framtiden. Företag som använder sig av Ansoffmatrisen kan välja bland fyra olika strategier, alla med mål att öka tillväxten för företaget. De fyra olika strategierna som företaget väljer mellan är marknadspenetrering, produktutveckling, marknadsutveckling eller diversifiering.[10]

Nuvarande produkter Nya produkter
Nuvarande Marknader 1. Marknadspenetrering 3. Produktutveckling
Nya marknader 2. Marknadsutveckling 4. Diversifiering

1. Marknadspenetrering: Handlar om att försöka vinna fler marknadsandelar på en redan existerande marknad, endast med hjälp av nuvarande produkter. Målet är att öka försäljningen på en marknad man redan finns på utan att byta produkten som säljs. Detta uppnås exempelvis genom att ha prissänkningar eller erbjudanden, som t. ex. ”Köp tre biltvättar, få en gratis”. Det resulterar i att folk tenderar att köpa fler för att kunna utnyttja erbjudandet.

2. Marknadsutveckling: ”Utveckla marknaden”, innebär att använda existerande produkter och lansera sig på nya marknader. Ett exempel kan vara att lansera en existerande produkt i andra länder. På det här sättet får produkten en nystart med försäljningen.

3. Produktutveckling: Produktutvecklingsstrategin innebär att företaget är kvar på den vanliga marknaden men lanserar en ny produkt. Det kan räcka med att göra modifikationer eller förbättringar på produkten, som exemplet med biltvätt skulle det i detta fall mer handla om att börja med vaxning som avslutning.

4. Diversifiering: Detta är den mest riskfyllda strategin av dessa fyra. Diversifiering innebär att lansera nya produkter och därmed börja sälja på nya marknader. Detta medför en hel del nya konkurrenter. Exempelvis kan biltvätten börja sälja rengöringsartiklar för biltvätt.[11]

Trots dessa strategier händer det att marknaden ändras, ekonomin går dåligt eller produkter blir omoderna. Då behöver företaget göra en så kallad ”downsizing”, en reducering av företagets portfölj. Företaget tar då bort produkter som inte längre är lönsamma eller som inte passar in i strategin. Att ta bort olönsamma produkter är lika viktigt för tillväxten som att öka försäljningen.[12]

Planera marknadsföringen utifrån den strategiska planeringen[redigera | redigera wikitext]

Efter den strategiska planen måste en mer detaljerad plan göras. Alla olika avdelningar inom ett företag måste samarbeta för att de strategiska målen ska uppnås. Eftersom företag hela tiden vill uppnå kundvärde måste de arbeta nära sina partners i andra företag och ha goda relationer med dem, exempelvis återförsäljare och leverantörer. Om en av företagets leverantörer ständigt levererar varor efter omtalad tid får kunderna får sina produkter senare än väntat. Det leder till missnöjda kunder och negativa kundrelationer, vilket företaget vill undvika. Nöjda kunder återkommer och skapar lönsamhet för företaget.[13]

Samarbete mellan företagets avdelningar[redigera | redigera wikitext]

Alla avdelningar på ett företag kan ses som företagets interna värdekedja. Varje avdelning arbetar för att öka kundvärden genom exempelvis design, producering, marknader, leveranser och liknande på deras produkter. Företagets framgång beror inte bara på hur mycket nöjda kunder varje avdelning lyckas uppnå, utan också hur bra avdelningarna samarbetar. Om ett företag ska kunna leverera det som utlovas till kunden måste alla avdelningar i företaget samarbeta för att skapa nöjda kunder. För att kunna skapa nöjda kunder måste varje del i processen till att framställa en produkt fungera. Det är därför viktigt att varje avdelning i ett företag förstår marknadsföring och samarbetar med varandra för att kunna skapa bästa möjliga kundvärdet.[14]

Samarbete med andra i marknadsföringssystemet[redigera | redigera wikitext]

För att ett företag ska uppnå ett starkt kundvärde måste det, förutom att fokusera på sina egna interna värdekedjor, även lägga stark fokus på sina leverantörers, distributörers och, slutligen, kunders värdekedjor. Av den anledningen är det vanligt att många av dagens företag samarbetar med sina leverantörer, distributörer och kunder - för att förbättra sina relationer med dessa och därmed skapa långsiktiga förhållanden som baseras på tillväxt och fördelar.[15]

Referenser[redigera | redigera wikitext]

  1. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 40-41 
  2. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 41-43 
  3. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 41 
  4. ^ Walter, Göran (2008). Bonniers Synonymordbok (Fjärde upplagan). Stockholm: Bonnier Fakta. sid. 587 
  5. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing. Harlow: Pearson. sid. 43 
  6. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 43 
  7. ^ Ibid. sid. 44 
  8. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 44 
  9. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 44-45 
  10. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 45-47 
  11. ^ Hitesh Bhasin (6 juli 2016). ”Strategier”. http://www.marketing91.com/product-market-expansion-grid/. Läst 10 september 2016. 
  12. ^ Maximilian Claessens (u.å). ”Downsizing”. https://marketing-insider.eu/marketing-explained/part-i-defining-marketing-and-the-marketing-process/portfolio-planning/. Läst 10 september 2016. 
  13. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris, C., Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 47 
  14. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 48 
  15. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 48-50 

Se även[redigera | redigera wikitext]