Strategisk planering

Från Wikipedia
Hoppa till: navigering, sök

Strategisk planering är en process inom marknadsföring där en organisation utvecklar strategier för hur de långsiktigt ska överleva och samtidigt nå sina mål på en ständigt föränderlig marknad. Detta görs genom att matcha organisationens resurser mot de möjligheter som uppstår i deras marknadsomgivning. Den strategiska planeringen hjälper också organisationer förstå sin marknad och därmed vilken marknadsstrategi de bör använda sig av.[1]

Processen för strategisk planering[redigera | redigera wikitext]

Vid skapandet av en strategisk planering utgår man från nedanstående steg.

Definiera en marknadsorienterad vision[redigera | redigera wikitext]

Vid strategisk planering utgår man från organisationens syfte och uppdrag - organisationen ska alltså definiera vad de vill uträtta och besvara frågor som t.ex. vad är vår verksamhet? vad borde vår verksamhet vara? vilka är våra konsumenter och vad värderar dom? Många organisationer utvecklar därför en marknads -och kundorienterad vision. En sådan vision definierar hur organisationen tillfredsställer sina kunders behov samt vilken kund-upplevelse man önskar förmedla. Den är inte produkt -eller teknologicentrerad och bör heller inte skrivas i vaga termer som: "vi vill öka organisationens försäljning eller förtjänst" utan ska istället vara meningsfull, specifik och motiverande, och likt en osynlig hand guida organisationens alla led mot samma mål.[2]

Fastställa mål[redigera | redigera wikitext]

Steg nummer två inom strategisk planering är att fastställa mål utifrån syftet med företaget, dess värderingar, vision och affärsidé. Vilka vill företaget vara? Vad vill det åstadkomma nu och i framtiden? Alla företag har ett eller flera mål för att bedriva sin verksamhet framåt. Målen visar vad företaget vill uppnå med verksamheten utifrån deras Affärsidé. Ett exempel på ett mål är att uppnå en viss lönsamhet med sin verksamhet, t.ex. att öka försäljningen med en miljon kronor på 10 år. Målen styr hur företaget kan fördela sina resurser för att uppnå dem.[3] Exempel på en resurs är det kapital ett företaget behöver för att kunna marknadsföra sig.[4]

För att kunna sätta dessa mål används oftast en nulägesanalys som är baserad på affärsidén, marknadens möjligheter samt vart företaget befinner sig i dagsläget. Dessa mål kallas för långsiktiga mål och sträcker sig under en längre period, men för att företaget ska kunna stämma av om de är på väg mot målen så måste man bryta ner målet i delmål. Ett delmål innebär att målet delas upp i ett eller flera mindre mål, som t.ex att företaget ska öka sin försäljning med 100 000 kronor under ett år. Detta gör det då lättare för företaget att se om det är på rätt väg och om målet fortfarande är rimligt. Summan av dessa delmål ska alltså uppfylla företagets övergripande mål.[5]

Affärsportfölj[redigera | redigera wikitext]

Utifrån vad man kommit fram till i de två första stegen bestämmer företaget vilka affärsportföljer de ska följa och till vilken grad. Affärsportfölj är ett samlat begrepp för företagets strategiska händelser som lägger en grund för ett företag. Detta genererar en mer detaljerad marknadsföring samt att företaget bestämmer mer detaljerat hur de ska uppfylla deras mål. Planeringen av företagets affärsportfölj sker i olika steg. Inledningsvis tar företaget reda på vilka produkter som ska avvecklas och utvecklas. Först och främst identifieras den viktigaste strategiska enheten som är mest attraktiv på marknaden och för företagets framtid.[6]

  1. Företaget måste analysera sin nuvarande affärsportfölj och bestämma vilka produkter de ska investera mer eller mindre på.
  2. Företaget måste även planera en framtida affärsportfölj genom att utveckla eller avveckla sina strategiska enheter.

Företaget måste analysera sin nuvarande affärsportfölj och bestämma vilka produkter de ska investera mer eller mindre på. Sedan måste företaget även planera en framtida affärsportfölj genom att utveckla eller avveckla sina strategiska enheter. Detta ger företagen möjlighet att bättre planera strategier för framtiden samt ge en bättre insikt i sina affärer. [7]

Användbara matriser inom affärsportföljen[redigera | redigera wikitext]

Boston-matrisen[redigera | redigera wikitext]

Boston – matrisen, även kallad BCG-matrisen, är ett användbart verktyg när affärsenheter eller produkter ska analyseras utifrån ett strategiskt perspektiv.[8] Syftet med matrisen är att bestämma vilken potential en viss produkt har på marknaden, t.ex. huruvida det ska göras en vidareutveckling eller tillökning av en särskild produkt. Men också om en produkt ska avyttras eller om ytterligare investeringar ska göras. Matrisen är utformad enligt ett XY – diagram, där y-axeln markerar tillväxthastigheten och x-axeln dess marknadsandel. Produkten kommer sedan att placeras i en av fyra kategorier

Tolkning av Bostonmatrisen enligt  Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing. 
  • Frågetecken: Låg marknadsandel, hög tillväxt

Frågetecken brukar ses som en verksamhets osäkra kort. Målet är att dessa först ska bli stjärnor, för att senare bli kassakor. Om ett frågetecken däremot inte lyckas greppa tillräckligt med marknadsandelar innan en tillväxt börjar avta, löper det en stor risk att denna istället blir en hund.

  • Stjärnor: Hög marknadsandel, hög tillväxt.

Stjärnorna kostar mycket att utveckla och underhålla eftersom man vill att de ska bevara sin konkurrenskraftighet och sin höga tillväxtgrad. De är dem som leder marknaden, och är därför väldigt lönsamma för sin verksamhet. Målet för stjärnorna är att de så småningom ska utvecklas till att bli kassakor.

  • Kassakor: Hög marknadsandel, låg tillväxt

Kassakor kan ses som en bastrygghet för en verksamhet eftersom de i förhållande till den låga investeringskostnaden, genererar mycket vinst.

  • Hundar: Låg marknadsandel, låg tillväxt

Hundarna genererar väldigt sällan någon vinst då marknaden redan är mogen, och bör därför i flesta fall säljas av.

Ansoff-matrisen[redigera | redigera wikitext]

Ansoff-matrisen är ett verktyg som kan tillämpas inom strategisk planering som en hjälp i arbetet för att identifiera, utveckla och välja tillväxtstrategi för produkter och marknader, med målet att öka tillväxten i framtiden. Matrisen kopplar ihop fyra tillväxtstrategier med nya produkter, nuvarande produkter, nya marknader och nuvarande marknader. De fyra olika strategierna är marknadspenetrering, produktutveckling, marknadsutveckling eller diversifiering.[9]

Nuvarande produkter Nya produkter
Nuvarande Marknader 1. Marknadspenetrering 3. Produktutveckling
Nya marknader 2. Marknadsutveckling 4. Diversifiering

1. Marknadspenetrering: Handlar om att försöka vinna fler marknadsandelar på en redan existerande marknad, endast med hjälp av nuvarande produkter. Strategin genomförs genom att välja en låg prissättning och skapa prisvärda erbjudanden för att attrahera många kunder och därmed vinna marknadsandelar i snabb takt.  

2. Marknadsutveckling: Innebär att identifiera och utveckla nya marknader där företaget kan sälja sina nuvarande produkter. Det kan handla om att rikta sig till nya demokratiska marknader genom nya målgrupper till exempel äldre personer. Det kan även handla om att företaget börjar arbeta på nya geografiska marknader genom att till exempel börja sälja produkterna i andra länder. Expansion till nya geografiska marknader kan innebära vissa risker som bör kartläggas och övervägas innan man går i på marknaden. Genom att nå nya marknader kan produkten få en nystart med försäljningen. 

3. Produktutveckling: Innebär att företaget är kvar på sin nuvarande marknad, men börjar att sälja nya produkter. Det kan handla om att utveckla helt nya produkter i sitt slag, att göra modifikationer eller förbättringar på redan existerande produkter.

4. Diversifiering: Handlar om att företag expanderar till både nya produkter och nya marknader. Det kan till exempel handla om att ett företag förvärvar eller startar en verksamhet i en bransch där de tidigare inte verkat. Vissa företag som ger sig in i nya branscher utnyttjar att de har ett starkt varumärke och kan genom det få en snabbare tillväxt än om företaget hade varit helt okända för kunderna. Detta är den mest riskfyllda strategin och medför en hel del nya konkurrenter.[10]

Om det sker förändringar som innebär att vissa av företagets produkter och de marknader som företaget är verksamma på, inte längre är lönsamma, kan ”downsizing” vara en lämplig strategi, vilket innebär en medveten reducering av företagets portfölj och närvaro på marknader. En reducering av affärsportföljen kan göras genom att ta bort produkter som inte längre är lönsamma eller som inte passar in i företagets strategi, vilket kan vara lika viktigt för tillväxten som att öka försäljningen[11]

Planera marknadsföringen utifrån den strategiska planeringen[redigera | redigera wikitext]

Med utgångspunkt i den strategiska planeringen, måste likaså en mer detaljerad plan utarbetas. Alla avdelningar inom företaget måste samarbeta för att de strategiska målen skall kunna uppnås. Eftersom företag alltid strävar efter ett visst kundvärde måste de ha goda relationer till återförsäljare och leverantörer. Om en av företagets leverantörer ständigt levererar varor efter omtalad tid får kunderna sina produkter senare än väntat. Det leder till missnöjda kunder och negativa kundrelationer, vilket företagen vill undvika. En nöjd kund återkommer och skapar lönsamhet för företagen.[12] Alla avdelningar inom ett företag ska ses som företagets interna värdekedja. Varje avdelning arbetar för att öka kundvärden genom exempelvis design, produktion, marknader, leveranser och liknande för deras produkter. Om ett företag ska kunna leverera det som utlovas till kunden måste alla avdelningar i företaget samarbeta. Därmed är det viktigt att berörda avdelningar förstår konceptet marknadsföring för att kunna skapa bästa möjliga kundvärde.[13]

Samarbete med andra i marknadsföringssystemet[redigera | redigera wikitext]

För att ett företag ska uppnå ett starkt kundvärde måste det, förutom att fokusera på sina egna interna värdekedjor, även lägga stark fokus på sina leverantörers, distributörers och, slutligen, kunders värdekedjor. Av den anledningen är det vanligt att många av dagens företag samarbetar med sina leverantörer, distributörer och kunder - för att förbättra sina relationer med dessa och därmed skapa långsiktiga förhållanden som baseras på tillväxt och fördelar.[14]

Referenser[redigera | redigera wikitext]

  1. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 40-41 
  2. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 41-43 
  3. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 41 
  4. ^ Walter, Göran (2008). Bonniers Synonymordbok (Fjärde upplagan). Stockholm: Bonnier Fakta. sid. 587 
  5. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing. Harlow: Pearson. sid. 43 
  6. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 43 
  7. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 44 
  8. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 44-45 
  9. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 45-47 
  10. ^ Hitesh Bhasin (6 juli 2016). ”Strategier”. http://www.marketing91.com/product-market-expansion-grid/. Läst 10 september 2017. 
  11. ^ Maximilian Claessens (u.å). ”Downsizing”. https://marketing-insider.eu/marketing-explained/part-i-defining-marketing-and-the-marketing-process/portfolio-planning/. Läst 10 september 2017. 
  12. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris, C., Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 47 
  13. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy, N. (2013). Principles of Marketing (6th European edition). Harlow: Pearson. sid. 48 
  14. ^ Kotler, P., Armstrong, G., Harris C, L. & Piercy N. (2013). Principles of Marketing (6th European Edition). Harlow: Pearson. sid. 48-50 

Se även[redigera | redigera wikitext]